혁명적인 플랫폼 비즈니스 모델, 완벽 가이드라인!

프리모아_IT기술파트너

2020. 8. 5. 14:55

에어비앤비, 우버, 구글, 페이스북, 유투브, 이베이, 알리바바, 페이팔

위 나열된 기업들은 여러분께도 익숙한 기업이며, 공통점으로는 매우 성공한 스타트업 기업이라는 것입니다. 그럼 이 성공 기업들의 또 다른 공통점은 무엇이 있을까요? 바로 "플랫폼 비즈니스"라는 것 입니다. 모두가 부러워하는 이 회사들은 비즈니스 모델의 표본으로 플랫폼 비즈니스의 모범 사례를 보여주고 있습니다.

플랫폼 비즈니스는 스타트업, 신생 기업, 생긴지 얼마 안 된 회사들과 밀접하게 관련되어 있습니다. 스타트업의 경우에는 기존 시장을 비집고 점유하거나 빠른 성장을 도약할 수 있는 기회입니다. 또한, 일반 회사도 플랫폼 비즈니스를 비약적인 성장을 거두는데 쓸 수 있습니다. 아이패드와 아이폰의 성공을 예로 들 수 있는데, 애플의 경우 아이폰과 아이패드 출시 이전에는 상당한 고전을 면치 못하고 있었기 때문입니다.

[플랫폼 비즈니스 모델 ]

플랫폼 비즈니스란?

유형 및 예시

가치 창출 및 포착

네트워크 효과

거래 비용

검색 비용

전략

임계 질량

참여

디자인

수익 모델

플랫폼 비즈니스란?

우선 명확히 짚고 넘어가야 할 것은 기술 플랫폼이라고 해서 모두가 플랫폼 비즈니스인 것은 아닙니다.

::예를들어볼까요?
마이크로 XBOX, 게임 콘솔, 앱스토어는 플랫폼 비즈니스 모델을 기반으로 한 기술 플랫폼입니다.

반대로, 아마존 웹사이트는 플랫폼 비즈니스 모델을 기반으로 하지 않은 기술 플랫폼입니다.

구글, 페이스북, 유투브, 에어비엔비, 우버, 이베이, 알리바바, 페이팔은 플랫폼 비즈니스 모델을 사용하고 있습니다. “플랫폼 비즈니스 모델”, “플랫폼 비즈니스”, “플랫폼” 이라는 단어는 모두 같은 의미를 지니고 있기에 번갈아 사용하고는 합니다. 경제학자들은 플랫폼 비즈니스를 다중 플랫폼(Multi-Sided Platforms, MSP) 라고 명명하기도 합니다.

다중 플랫폼이란 둘 이상의 고객이나 참가자 그룹의 직접적인 상호교류를 통해 가치를 창출해낼 수 있는 기술이나 제품, 또는 서비스를 의미합니다. 이 때 참가자 그룹이란 어느 집단을 의미할까요? 플랫폼에 따라 달라지는데 주로 공급자와 수요자 측으로 분리됩니다.

◆공급자 측 : 판매자, 서비스 제공자, 호스트, 콘텐츠 크리에이터 등

◆요구자 측 : 구매자, 서비스 구매자, 게스트, 소비자 등

ㄴ 유형 및 예시 ㄱ

① 개발 플랫폼
- 작동 시스템 (오픈 소스) : 안드로이드, 리눅스, 윈도우

- 제어 플랫폼 및 앱스토어 : 윈도우, 애플 앱스토어, 게임 콘솔, 위챗, 구글 플레이

②검색 플랫폼 : 구글

③미디어와 콘텐츠 플랫폼 : 트위터, 아마존 Kindle, 유투브

④소셜 플랫폼 : 링크드인, 페이스북

⑤커뮤니케이션 플랫폼 : WeChat, WhatsApp, 스카이프

⑥서비스 플랫폼 : Freelancer.com, 태스크래빗, 에어비앤비, 우버이츠, Hipages

⑦자산 공유 플랫폼
- 자산 및 서비스 : 우서

- 자산 : 에어비앤비

⑧제품 플랫폼 : 이베이, 아마존 마켓

⑨거래 플랫폼

- 지불 : 비자, 페이팔, 아멕스, WeChat

⑩기타 : 공유 경제 플랫폼, 틈새시장 플랫폼

가치 창출과 포착

플랫폼은 제품이나 서비스를 판매하거나 콘텐츠를 생성하는 등의 작업에 일조합니다. 그러나 알리바바나 이베이 등을 보면 알 수 있듯이 플랫폼 소유자는 판매되는 제품의 생산에는 전혀 관여하지 않습니다. 에어비앤비나 우버 등을 보아도 서비스나 제품을 공급하는 역할은 참여자들이 별도로 진행하고 있으며 페이스북이나 유투브 등에서 알 수 있듯 콘텐츠를 제공하지도 않습니다.

그럼 플랫폼 소유자는 어떤 방식으로 가치를 창출할까요?

일각에서는 유명 플랫폼을 세련된 중개영역의 표본이라고 합니다. 그러나 플랫폼 소유자는 이렇게 단순하게 설명할 수 있는 대상이 아닙니다. 이는 전반적인 거래에 있어 추가적인 가치를 부여해야 하나 많은 플랫폼에서는 이에 어려움을 겪고 있기 때문입니다. 몇 가지 예시를 통해서 플랫폼이 참여자들과 스스로에게 어떤 방식으로 가치를 창출하는지 알아보도록 하겠습니다.

:: 자산 공유 플랫폼의 가치 창출 방식 (ex. 에어비앤비)

- 공급자 지원 방식 (호스트, 집주인) :
부가적인 수익이나 더 많은 수익을 얻기 위해서 등록된 방이나 집을 활용합니다.

- 수요자 지원 방식 (여행자) :
저렴하고 개인적인 공간을 보장해주는 숙소 검색을 지원해줍니다. 그리고 성수기에 호텔이나
외부 숙박업체들이 모두 예약이 불가능한 상황일 때 숙박 예약을 하게끔 도와드립니다.

- 에어비앤비는 각 예약마다 %로 이윤을 부과합니다. 표면적으로는 호텔 사업과 비슷하게 보일
수도 있겠지만 관련 서류를 살펴보신다면 온라인 여행 포털과 더 비슷하다는 것을 알 수 있습니다. 숙박 시설 재고에 대해서는 에어비앤비 측에서는 우려할 필요가 없습니다. 호텔 사업은 에어비앤비와 다르게 부동산에 디자인이나 건축, 소유를 많이 하게 됩니다. 호텔 사업은 에어비엔비에 비해서 부동산이 변동 폭을 보이게 되면 영향을 받게 되며 공급 관리를 위해서는 더 많은 물적, 시간적 자원을 소모하게 됩니다.

:: 소셜 미디어 및 콘텐츠 플랫폼 (ex. 페이스북)

사용자가 직접 제작한 콘텐츠를 다른 사용자들과 나눌 수 있게끔 도와줍니다.

공급자 : 수익 창출의 관점에서 소셜 미디어 플랫폼의 공급자란 소셜 미디어의 회원들을 의미합니다. 회원들은 직접 콘텐츠를 제작하게 되며 페이스북의 경우에는 이에 어떤 비용도 청구하지 않습니다. 다만 플랫폼 측에서는 자료 수집이나 광고를 내기 위한 자료로만 콘텐츠를 사용할 뿐입니다. 신문과 같은 전통적인 미디어 채널의 경우에는 콘텐츠 제작을 위해서는 전문 기자를 채용하고, 페이스북의 경우에는 전문 지식이 없는 일반인도 콘텐츠 제작에 참여한다는 점이 다릅니다.

- 수요자 : 광고를 개재하는 사람들로써 전통 매체에 비해 캠페인 유형의 광고가 눈에 많이 띕니다. 주변 사람들에게 홍보를 함으로써 광고의 효과를 극대화 할 수 있습니다.

- 포스팅의 자발적 게시, 자료와 좋아요 및 링크 공유 시스템으로 페이스북은 소득, 교육, 관심사 등을 통해 약 2000여개의 데이터 포인트를 가지고 있습니다. 페이스북에 광고는 같은 예산으로 타겟 대상들에게 더 많은 광고가 도달하는 것이 가능한 매체입니다.

:: 서비스 및 재화 교환 (ex : 이베이)

- 공급자 측 : 중고상인, 온라인 물품 판매, 소규모 기업 등으로 구성되어 있으며 비즈니스를 보다 쉽게 시작할 수 있게끔 도와주며 광고 비용을 절감하고 이베이의 법적, 상업적 프레임워크 및 결제 플랫폼 페이팔을 이용할 수 있도록 합니다.

- 수요자 측 : 쉽게 구입할 수 있고 쇼핑 검색 키워드에 대한 가이드라인이 있으며 높은 가격 순, 낮은 가격 순 별로 눈에 잘 들어오게 상품을 정렬할 수 있습니다. 플랫폼 측에서는 재고 관리를 하고 있지 않으며 제품 개발 및 제조 단계도 플랫폼 측에서 관리하고 있지 않습니다. 마치 쇼핑몰처럼 제품을 한 곳에 모아서 보여주는 역할만 할 뿐입니다. 플랫폼의 장점은 온라인을 기반으로 하기 때문에 오프라인처럼 장사가 잘 되지 않는 상점들이 모여 죽은 상권이 되는 일이 발생하지 않습니다.

네트워크 효과

모든 비즈니스 모델과 산업에는 고유의 비즈니스 관리에 쓰이는 핵심적인 컨셉이 있습니다. 많은 전적인 비즈니스 모델에서는 공급망과 제조 과정을 강조하고 있습니다. 비즈니스 모델에 사용되는 플랫폼들은 네트워크 효과라는 컨셉이 중요합니다. 플랫폼은 아래와같이 서로 다른 두 가지 유형의 네트워크 효과가 있습니다.

:: 직접 네트워트 효과 ::

페이스북 친구 수가 많지 않다면 플랫폼을 이용하는 효과는 그렇게 크지 않을 것 입니다. 그러나 네트워크 이용자 수가 많아질수록 플랫폼 이용 효과가 높아집니다. 이는 소셜 미디어 플랫폼에 중요한 요인입니다. 직접 네트워크 효과에서는 두 참가자가 같은 공간에서 서비스를 이용하며 서로에게 영향을 미치고 다른 말로는 동일 네트워크 효과 라고 불립니다.

:: 간접 네트워크 효과 ::

한 쪽에 있는 네트워크 사용자가 다른 쪽에 있는 사용자에게 영향을 미치는 시스템입니다.
예를들어 우버는 운전자와 승객 각각 플랫폼 내, 다른 쪽에 위치하고 있습니다. 만일 운전자 수가 많지 않다면 각 승객들마다 대기시간이 너무 길어져서 우버라는 브랜드의 가치는 그렇게 높지 않을 것입니다. 운전자들에게도 마찬가지로 승객이 그렇게 많지 않아서 아무 일 없이 차 운전만 하는 시간이 점점 늘어난다면 우버라는 플랫폼의 가치가 높게 평가되지 않을 것 입니다. 네트워크의 가치는 모든 이용자 수에 의해 결정됩니다. 따라서 간접 네트워크 효과는 "교차 네트워크" 효과라고도 불립니다.

이런 네트워크 효과는 모두 플러스, 마이너스 효과가 될 수 있습니다.

플랫폼 비즈니스 모델은 여러 사용자들을 연결해줍니다. 이는 직, 간접 네트워크 효과를 창출하며 참여자들의 플랫폼 성장과 가치 창출에 중요한 역할을 합니다.

또한, 비즈니스는 네트워크에 긍정적인 영향을 주며 부정적인 요소는 최소화합니다. 플랫폼이 잘 되기 위해서는 동일, 교차 효과를 모두 고려해야 하며 제대로 된 관리가 이루어져야 합니다. 일부 경제학자들은 소셜 미디어 플랫폼 또한 간접 네트워크 효과의 일부라고 해석하고 있습니다. 경제학자들은 소셜 미디어 콘텐츠 작가들이 독자들과 다른 쪽에 서 있다.. 즉, 작성자와 독자를 분리하는 시스템이라고 이야기합니다. 하지만 소셜 네트워크는 기본적으로 회원들이 작성자와 독자 역할을 동시에 하기 때문에 이런 식으로 구분 짓는 것은 너무 이론적이라는 비판이 있습니다.

몇몇, 경제학자들은 전화 네트워크의 경우는 직접/동일 네트워크로 해석합니다. 전화 수신자와 발신자는 동질적인 사용자라고 해석하기 때문입니다. 어쩌면, 소셜 미디어 플랫폼도 전화 수신자와 비슷하게 해석할 수 있을거 같습니다.

거래 비용

플랫폼은 보다 거래를 저렴하면서도 간단하게 만듭니다. Andrei Hagiu ^[각주:1]교수에 의하면 기본적인 단계에서는 플랫폼이 수행할 수 있는 기능이 2가지 종류가 있다고 합니다.

첫째, 거래 전 플랫폼을 배로 늘림으로써 검색 비용을 줄이는 것 (검색 비용)

둘째, 공유 비용을 줄여 거래 비용을 절감하는 것 입니다. (거래 비용)

플랫폼의 모든 기능들은 보통 위 내용에 해당합니다. Hagiu 교수와 같은 경제 학자들은 이 용어에 대해 보다 심층적으로 이해하고 있습니다. 비즈니스 플랫폼에서는 기존의 거래 비용이라는 용어에 덧붙여 거래 후 비용을 계산합니다. 거래 후 비용이 발생하는 경우는 생각보다는 많지 않지만 이런 비용이 발생하게 된다면 사람들로 하여금 거래를 시작하는 것 조차 망설이게끔 합니다.플랫폼은 검색 및 거래 비용을 절감함으로써 수요자와 공급자 간의 거래를 가능하게 합니다.

거래비용과 검색 비용이 다른 점은 검색 비용에서는 두 사람을 중개해주는 비용을 줄이는 반면 거래비용은 두 사람 간에 이루어지는 거래의 비용을 줄여줍니다. 거래 비용을 줄이는 것은 검색 비용을 줄이는 것보다 과정이 더 복잡합니다.

에어비엔비가 거래 비용을 많이 절감한 대표적인 예에 해당합니다.
에어비앤비의 전략은 아래와 같습니다.

예약 관리
호스트와 게스트 간 커뮤니케이션
안전 결제 및 거래
보험료 절감
서비스 (일부 지역)
본인 인증을 통한 안전 거래
숙소 리뷰
그 외

다양한 회사의 다양한 플랫폼 거래를 통한 비용 절감을 비교해보면 평점, 커뮤니케이션, 지불 관련한 사항은 늘 겹칩니다. 그리고 플랫폼마다 고유의 비용 절감을 위한 체계가 마련되어 있습니다.

검색 비용

플랫폼 비즈니스 모델의 주요 특징 중 하나는 참여자들의 검색 비용 절감입니다. 검색 비용이란 많은 것들을 포괄하고 있습니다. 단순히 돈에 관련된 것 뿐만이 아닌, 시간이나 수고를 들여야 하는 것도 검색 비용에 포함됩니다. 플랫폼 비즈니스는 존재 자체만으로도 검색 비용을 줄여줍니다. 온라인으로 무언가를 구입할 때는 "이베이"와 같은 웹사이트로 연결해서 원하는 상품을 계속 찾아볼 수 있습니다. 원하는 상품을 판매하는 판매자가 없을 가능성도 있고 판매자 입장에서도 좋은 구매자가 없을 경우가 있습니다. 그러나 이베이와 같은 웹사이트에서는 온라인 구매를 통해 플랫폼 내용을 집계합니다.

수요자 측이 검색을 할 때는 검색 결과는 꽤 뒤죽박죽으로 표시됩니다. 키워드 중심, 위치 중심, 평점 중심으로 크게 기준이 없습니다. "크레이그 리스트"라는 플랫폼은 이런 문제를 잘 해결한 하나의 예시로 들 수 있습니다.

"에어비앤비"를 예로 들어보겠습니다. 여러분이 원하는 상품을 검색 도중에 지나쳐버리는 경우가 종종 있습니다. 아니면 겉 보기에는 좋아 보이는 상품이었는데 자세히 제품에 대한 글을 읽어보니, 원하는 것과 조금 다른 경우도 있을 것입니다. 이런 상황이 발생할 때마다 불필요하게 기회가 낭비되기도 합니다.

에어비앤비는 어플리케이션 이용자 사이에서 이런 거래 불만족 실태가 종종 발생한다는 것을 파악했습니다. 이런 통계 결과에 따라서 에어비앤비는 검색 엔진 알고리즘 설정을 조절했습니다.

에어비앤비의 알고리즘은 이전 여러가지 호스트들의 숙박업체에 대한 예약 요청사항들을 통해 선호도를 측정함으로써 사용자가 예약 가능성이 높아 보이는 숙소를 추천해주고는 합니다. 시장 규모가 클수록 사용자의 선호도를 반영함으로써 원하는 서비스와 실제 서비스 간의 간극을 좁히기 위한 노력을 하고 있습니다.

호스트 환경 설정을 알고리즘에 추가한 이후 전환율은 약 3.75% 상승했습니다. 에어비앤비 수준의 규모 플랫폼은 알고리즘 전환을 통해 상당한 수입의 증가 및 검색 전환을 통해 사용자 또한 검색에 들여야 하는 수고스러움을 줄일 수 있었습니다. 또한, 온라인 플랫폼 비즈니스 모델의 부가 가치성을 보여주고 있습니다. 오프라인 플랫폼에서는 위처럼 유형에 분류를 적용해낸 최적화를 수행할 수 없기 때문에 장점은 더욱 더 돋보이고 있습니다.

전략

전략 보다 전략적 포지셔닝이라는 명칭이 더 정확 할 수도 있습니다. Michael Porter ^[각주:2]교수에 의하면 더 복잡하게는 “수요 공급 스펙트럼에 따른 전략적인 포지셔닝” 으로 명명하고 있습니다. 전략 은 위 모든 명칭들을 포괄해 간략하게 만든 이름입니다.

플랫폼을 개발하려고 할 때는 보통 한 쪽 측면에 더 많은 노력을 기울입니다. 일부 플랫폼에서는 수요 측면에 더 많은 초점을 맞추고 다른 플랫폼들은 공급 측면에 많은 초점을 둡니다. 우버나 에어비앤비의 경우에는 아예 독자적으로 새로운 형태의 플랫폼을 제작했습니다. 우버를 예를 들면 택시라는 시스템은 오래 전부터 존재해 왔지만 택시 회사를 등록하고 우버처럼 중개해주는 플랫폼은 이전에는 한 번도 등장한 적이 없습니다. 우버 드라이버는 처음 보는 승객에게 돈을 받고 라이드를 제공해주는 개인으로 택시 회사 소속이 아니고 개인으로 영업하게 됩니다.

따라서, 우버는 이런 새로운 시스템 속에서 안전성을 보장하기 위해 많은 노력을 기울여야 했습니다. 법적인 보호 및 보험 장착, 그리고 비용 지불, 승객 배치 등에 대해 시스템을 구비하였습니다. 이는 위에서 언급한 거래 비용의 일부로 볼 수도 있을 것 같습니다.

경제 이론에서는 회사는 개인에 비해 확실히 이점이 있습니다. 개인은 아무리 노력해도 회사가 노력하는 만큼을 따라잡기는 쉽지 않습니다. 거래 비용을 내면화 하고 거래 비용을 철저하게 계산함으로써 플랫폼은 회사가 개인보다 이점이 있는 상태를 개선하고 개인이 이익을 더 많이 볼 수 있게끔 도와주고 있습니다. 우버가 이를 보여주는 좋은 사례이며 공급자 카테고리에서 새로운 형태라고 볼 수 있습니다.

수요자 측 또한 비용은 적지 않게 들어갑니다. 그러나 노력이 적게 들어가게 됩니다.예를 들면 무료 탑승권을 제공하는 마케팅 을 예시로 들 수 있습니다. 이와 유사하게 아래의 5가지 다른 접근법을 통해 분류할 수 있습니다.

1. 새로운 수요자 네트워크 형성(기존의 공급자에게) :
Yelp, Expedia와 같은 플랫폼들은 공급자들에게 새로운 수요자 네트워크를 형성하게 됩니다. 검색 비용을 줄임으로써 수요를 늘리고 수익화의 방식이 기존과는 조금 다릅니다. Expedia의 경우는 호텔 할인을 많이 하거나 항공편과 묶어서 상품으로 판매합니다. 그러나 다른 플랫폼들처럼 네트워크 효과를 많이 활용하지는 않습니다. 또 다른 예시로는 Yelp라 가 있습니다. Yelp는 새로운 수요자 네트워크를 형성하는 기업의 좋은 예시입니다. Yelp는 공급자를 제안하며 수요자들 네트워크에 접근하도록 합니다. 이 플랫폼은 공급자 측과 직접 교류하지 않고서도 진행을 할 수 있습니다. 수요자 네트워크를 형성하면서 굉장히 매력적인 집단으로 보이고 공급자 측의 눈에 띄게 됩니다. 검색 플랫폼은 거래 플랫폼, 수요 집계 플랫폼과 함께 이 전략을 따라가게 됩니다.

2. 새로운 공급 카테고리 형성 :
우버나 에어비앤비, 프리랜서, 태스크래빗, 1세대 게임 콘솔들은 새로운 공급자 카테고리를 형성합니다. 기존 사업에 공급자 카테고리가 포함되어있었을 수도 있으나 일반적으로는 새로운 공급자 카테고리라고 명명하고는 합니다. 동일 산업 내에서 거래 비용을 줄여 개개인을 큰 기업과 함께 경쟁력을 지니기 위해서는 위해서 대체로 상당한 노력이 필요합니다.

3. 점진적이면서도 경쟁력 있는 공급 네트워크 형성 및 연결 :
알리바바는 현존하는 많은 중국의 소기업을 새로운 국제, 국내 수요자들에게 연결해 주는 역할을 했습니다. 많은 기업들은 스스로를 이렇게 광범위하게 홍보할 수 있는 충분한 예산, 즉 검색 비용을 지불할 능력이 없었습니다. 이를 실행했던 개개인은 있었지만 네트워크 자체는 존재하지 않았습니다. 비슷한 맥락으로 거래 프레임워크도 존재하지 않았습니다. 일정 수준 만큼은 eBay도 알리바바와 유사한 면이 있었다고 볼 수 있습니다. 알리바바와 eBay는 수요자 네트워크에 연결을 하고 첫번째 전략과는 다른 전략을 취했습니다. 3번째 전략은 공급자 측이 우선적으로 관여하는 데에 비해 1번째 전략은 그렇지 않습니다. 몇 가지 사례를 통해 보면 1번째 전략은 공급자 측의 직접적 교류는 무시하고 수익 창출이 역할을 시작할 때까지 기다립니다. 전략 2와의 차이점은 전략 3은 이미 존재하고 있는 공급자들을 통해 사업을 진행합니다. 네트워크가 성장함에 따라 이전에는 존재하지 않았던 수요자 또는 공급자들이 네트워크에 참여하게 됩니다.

4. 서비스가 부족한 네트워크를 찾는다 :
찾아낸 이후에 느낀 점을 정확하게 알려줍니다. 사용자들을 네트워크에 넣은 뒤 다시 나오게 합니다. 중심에는 수요자, 공급자 측이 모두 설 수 있습니다. 최종적인 목표가 무엇인지는 사람마다 다 다르겠지만 많은 사용자가 있다면 어떤 방식으로든 수익 달성을 할 수 있습니다. 수요 공급 모델에 맞지 않더라도 이에 몇 가지 소셜 네트워크도 투입할 수 있습니다. 소셜 네트워크는 많은 사용자들에게 광고가 도달할 수 있게끔 도와 주기 때문입니다.

5. 현존하는 단면 비즈니스에 새로운 면을 넣는다 :
현존하는 자산 및 인프라 확장으로 새로운 측면을 보여줍니다. 이는 수요 공급 측면에서 중심에 오도록 할 수 있습니다.

플랫폼은 수요 공급 측면을 통합해서 보여줍니다. 그러나 대부분은 가치 창출 노력은 한 쪽에 더 많이 기울이게 되어있습니다. 더 많은 노력을 기울였다고 해서 더 많은 가치가 창출되는 것은 아닙니다.

즉, 플랫폼에 기울이는 노력에 비례한다는 이론은 거짓임을 반증합니다.

에어비앤비는 두 번 째 접근을 사용합니다. 그리고 새로운 공급 카테고리를 창출해냅니다. 또 익스피디아도 숙박 산업 소속이나 접근 방식 1을 선택했습니다. 접근방식 1은 수요를 많이 얻어 대폭적인 할인은 제공하는 것 입니다. 접근방식 1에서는 새 공급자 집단을 형성하는 것을 그렇게 염려하지 않습니다. 어떤 경우에서도 기본적으로 위와 같은 접근 방식 중 하나를 택해 적용할 수 있습니다. 만약 어떤 접근 방식을 적용해야 할 지 확신이 선지 않는다면 접근방식 4를 적용하는 것을 추천합니다.

임계 질량 도달

한 번 사업을 시작하게 되면 "임계 질량"에 도달하는 것이 중요합니다.
그렇다면, 임계 질량이란 무엇인지 알아보겠습니다. 임계 질량이란 네트워크 내 대다수의 사용자들이 얻는 가치가 투자 비용을 초과하는 지점입니다. 한 번 네트워크가 충분한 크기에 도달하게 되면 네트워크 효과가 새로운 사용자를 유입하게 되고 이로 인해 네트워크는 성장하게 됩니다.

::플랫폼이 성공적으로 임계 질량에 도달하게 되는 8가지 전략::

1. 조기 공급 촉진 (보조금 포함)

2. 조기 수요 촉진 (보조금 포함)

3. 기존 네트워크에 올라타기

4. 높은 가치를 지닌 사용자들 유치

5. 유용한 단면 플랫폼으로 시작

6. 기존 자산의 확장

7. 틈새시장 또는 소규모 시장으로부터 시작해서 확장

8. 헌신적 전략으로 확신 주기

이 중, 일부는 이전 섹션에서 소개한 전략의 일부와 겹치는 부분이 있는 것 같습니다. 여기에서 소개하고 있는 전략들은 그 전략들과 동시에 적용이 가능합니다. 일시적으로 적용하고 임계 질량에 도달하게 되면 전략을 멈출 수도 있습니다.

우버는 새 공급자 카테고리를 운수 산업에 도입시킨 플랫폼 사업입니다. 이 때 우버는 임계 질량에 도달하기 위해 위의 전략을 몇 가지 활용하였습니다.

새 도시에 사업을 진출할 때마다 기존의 택시 운전자들을 공급자로 선택
상황에 알맞게 보조금 제공
잠재적 고객에게 무료 라이드를 제공하고 무료 및 유료 캠페인을 시내에서 운영

::고객에 대한 헌신
네트워크 효과를 극대화 시키는 것이 중요합니다. 충돌 요소를 줄여 나가는 것 만으로는 충분하지 않습니다. 고객에 대한 헌신적인 태도는 사람들이 계속해서 그 플랫폼을 찾게 합니다. 지속적으로 플랫폼을 이용하는 고객의 유치가 중요한 이유는 드문드문 네트워크에 참여하는 사용자들은 플랫폼 성장에 그렇게 도움이 되지 않기 때문입니다. 사용자들을 플랫폼에 지속적으로 머무르게 하기 위해서 알아 두어야 할 몇 가지 사항을 소개해드리도록 하겠습니다.

페이스북은 새로 가입한 사용자들에게 플랫폼에 대한 충성도를 높이는 요인은 첫 14일 동안 10명 이상의 친구를 추가하게 하는 것에서 승부가 난다는 결과를 얻게 되었습니다. 이에 기반으로 페이스북은 연락처를 사람들의 이메일로부터 불러오게끔 했고 게임, 미디어 등 에 연결하게 만들었습니다.

Uber의 경우에는 25회를 운행하기 이전에는 서비스 이용을 중단하는 확률이 높다는 것을 알게 되었습니다. 뉴욕 타임즈에서는 우버가 심리적인 요소를 자극해 운전자들이 계속해서 우버를 이용하게끔 한다는 주제에 대해 다루기도 했습니다.
오픈 테이블은 사람들에게 충분한 선택지를 마련하기 위해서는 최소한 25개의 레스토랑이 있어야 한다는 것을 알게 되었습니다. 이를 바탕으로 오픈테이블은 전체적인 접근 방식에 변화를 주었습니다. 4개 도시를 제외한 모든 도시에서 우선 서비스를 철수한 뒤 주요 도시 4개에서만 25개 레스토랑 선점에 집중하였습니다.
미디엄, 위키피디아 등의 사용자들이 제작하는 콘텐츠 플랫폼은 1-9-10 규칙이라는 것이 있습 니다. 1%의 사용자들이 작성하고 9% 사용자들이 편집하며 90% 사용자들이 구독자의 역할을 한다는 규칙입니다.

플랫폼을 시작할 때는 참가자들에게 매력적인 요소가 무엇인지 우선적으로 파악하고 어느 것에 집중해야 하는지 정하는 것이 중요합니다.

디자인

위에서 플랫폼에 대해 설명하면서 기술적인면에서 하나도 언급하지 않았던 이유는, 기술적인 디자인이 별로 중요하다는 의미는 아닙니다. 기술적인 디자인은 중요하나 외부에서 복사 등을 통해서 상대적으로 빠르고 쉽게 제작이 가능하기 때문입니다.

혁신 페이지에서는 기술 구현에 대해서는 다루지 않고 있습니다. 기술 구현이 최근 들어 상대적으로 중요도가 낮아졌기 때문이기도 합니다. 하지만 기술 구현의 원리에 대해 깊게 들여다보면 더 많은 가치를 발견할 수 있습니다. 사업에서 기술적인 영역에서 기술 구현은 계속해서 깊은 관계가 있을 것입니다.

기술은 중요한 역할을 수행합니다. 그러나 생각보다 그 역할의 비중은 크지 않습니다. 특정 플랫폼의 첫 투자자와 장기 투자자 즉 장기 레이스에 성공하는 사람은 대부분 동일하지 않습니다. 페이스북은 첫 소셜 미디어 플랫폼이 아니었고 우버는 첫 택시 라이드 플랫폼이 아니었습니다. 구글 또한 첫 검색 플랫폼이 아니었습니다. 그럼에도 불구하고 이 플랫폼들은 세계적인 플랫폼으로 거듭났습니다.

타사 통합 플랫폼 개설 여부는 디자인에 중요한 영향을 끼친다는 사실을 알아야 합니다. 그리고 플랫폼 관리를 통해 부정적인 요소를 경감시키는 것은 플랫폼에 굉장히 큰 영향을 끼친다는 것도 알아야 합니다. 플랫폼을 너무 방대하게 오픈한다면 좋지 않은 사용자가 유입되기도 하고 플랫폼이 오남용될 수도 있습니다. 이는 결국 플랫폼의 질이 저하되는 것에 일조하게 됩니다.

수익 모델

플랫폼에 있어서 수익 창출이란 전체적인 균형을 잡는 행위입니다.

플랫폼 비즈니스 모델의 목표는 사용자들에게 네트워크 효과를 극대화 함으로써 가치를 창출하는 것 입니다. 보다시피 마찰을 최소화하고 사용자들의 헌신도를 높이면 가능해집니다. 그러나 어떤 종류라도 사용 요금을 부과하게 되면 새로운 잡음이 생기게 됩니다.

수익 창출이 제대로 되지 않으면 어떤 부정적인 결과가 나타날 수 있을까요? Rupert Murdoch^[각주:3]씨에 의하면 "MySpace" 를 매수한 다음 수익 창출을 주주들에게 약속했습니다. 그러나 잘못된 전략으로 인해 수익 창출에 실패하게 되었고 결과적으로는 페이스북에 뒤쳐지게 되면서 현재는 플랫폼계의 마이너로 전락하게 되었습니다.

수익 창출은 그렇게 간단한 것이 아닙니다. 아래 수익을 창출을 위한 방법을 살펴 봅시다.

거래 수수료 청구 : 사용자들 간에 통화 교환이 있을 때마다 수수료를 청구하는 실용적인 방식입니다. 거래의 종류에 따라 고정 수수료를 부과하거나 거래 금액에 따른 %를 부과합니다.
우버나 에어비앤비는 이 제도를 런칭 이후에 적용했습니다. 플랫폼을 통해 거래되는 돈은 사용자들에게 어떻게 돌아가는지 명확하게 보여지지 않습니다. 그래서 이 접근법은 사람들에게 거래를 하고 싶은 욕구를 줄이는 위험 요소가 될 수 있습니다. 프리랜서들에게 대형 프로젝트를 맡기게 되면 10% 정도로 플랫폼 밖에서 거래를 하는 비용으로 인센티브가 주어집니다. 그래서 외부에서 거래를 하게 되는 사람들이 늘어날 수도 있기 때문에, 우버는 거래가 이루어 지기 전에는 메시지를 주고받을 수 없게 제한하고 있습니다. 이베이는 이런 제한이 오히려 중국 시장에서의 수익 창출에 걸림돌이 되었습니다. 그래서 알리바바는 다른 종류의 수익 창출 방식을 택하게 되었습니다.
엑세스 비용 청구 : 링크드인은 개인에게 어떤 비용도 청구하지 않습니다. 그러나 링크드인을 통해 구인을 하거나 광고를 하려는 구인 담당자들에게는 비용을 청구합니다. 이는 고객들에게 엑세스 하는 비용입니다. 데이트 앱도 이와 마찬가지 시스템을 이용합니다.
엑세스 향상에 대한 비용 청구 : 많은 소셜 미디어 플랫폼은 기업들이 고객정보에 접근하는 것을 용인합니다. 그러나 대형 기업들 조차도 플랫폼 내에서 상호 작용량이 줄어들었습니다. 타겟을 한 고객들에게 접근하기 위해서는 기존보다 많은 금액을 투자해야 합니다. 소셜 미디어 플랫폼은 기업홍보를 일반적인 방송 광고에 비해 다양한 타겟층과 여러 사용자들에게 폭 넓게 광고 노출을 할 수있는 장점이 있습니다. 이러한 이유로 플랫폼은 특정한 사용자들에게 광고를 노출하는 향상된 엑세스 제공에 대한 비용을 청구하게됩니다.

하버드 경영대학원 전략 그룹 부교수. 랫폼 전략론의 세계적 권위자 [본문으로]
마이클 포터(Michael E. Porter) ‘현대 전략 분야의 아버지’라 불리는, 명실 공히 경영전략의 세계 최고 권위자 [본문으로]
뉴스 코퍼레이션, 21세기 폭스의 설립자이자 회장이었고, 현재는 뉴스 코프와 폭스 코퍼레이션의 설립자이자 회장이며, 대표적인 글로벌 미디어 거물 [본문으로]

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